O surgimento de cloud computing viabilizou a união de marketing e big data em atividades inimagináveis até alguns anos atrás.

Sou um feliz usuário do NETFLIX. Pago um valor fixo relativamente baixo, mensalmente, e tenho milhares de filmes à minha disposição. Vejo esse filmes a hora que quero, quando quero. Revejo. Pulo, volto. Mudo. Tenho liberdade total. Se não gosto do que estou vendo, troco.

O sistema que está por trás também vai analisando as minhas manias e preferências, para não falar das idiossincrasias. Acaba me sugerindo para ver isto ou aquilo, de acordo com o meu perfil de demanda. Não acerta sempre, mas acerta a maioria das vezes – e isso me dá mais um bom motivo para continuar pagando a assinatura mensal. A percepção que tenho é que o serviço me entrega muito mais do que eu pago, gerando um valor maior que o esperado por mim. Por mim e pelos meus familiares, pois cada um tem seu perfil de demanda.

Outra coisa que me encanta é a memória do sistema. Paro de ver quando quero, volto quando me der na veneta – e posso continuar do ponto em que o deixei. Posso voltar cenas interessantes, avançar em momentos chatos, com uma precisão muito maior que o vai e vem de vídeos tradicionais (eu venho do tempo das fitas de vídeo, passei pelos CDs de vídeo e até pelos DVDs Blue Ray). O NETFLIX é melhor.

Este artigo não é para fazer apologia do NETFLIX (não estou recebendo nada para isso). Trabalhei muitos anos com franquias, como diretor de marketing e operações de rede, depois como consultor de franchising. Conheci um pouco mais de perto a operação da Blockbuster, que custava, a dinheiro de hoje, cerca de R$ 1 milhão de reais para quem quisesse investir num ponto da rede, aqui no Brasil. Fora as despesas iniciais de operação e marketing, até a loja vingar, que poderiam com facilidade elevar os investimentos a cerca de R$ 2 milhões antes de começar a produzir retornos, que eram cada vez mais lentos. É óbvio que para as lojas se rentabilizarem começaram a vender de tudo, amendoim, caneta, bala, etc. Ou faziam cobrandings com outras franquias de modo a compartilhar custos de aluguel e outras despesas fixas. A Blockbuster Inc. foi a maior rede de locadoras de filmes e videogames no mundo. Sua sede ficava na Renaissance Tower, no centro da cidade de Dallas, Texas, nos Estados Unidos. Não sobreviveu. Suas ações na bolsa americana valem o simbólico 1 cent de dólar (NASDAQ/BLIAC). Já cada ação da Netflix vale hoje US$ 330 (NASDAQ/NLFX). A empresa entregou cerca de 20 bilhões de horas de conteúdo para mais de 50 milhões de consumidores em mais de 40 países no ano de 2013. E chegou ao final de 2014 valendo nada menos que US$ 20 bilhões (confira).

O modo antigo de distribuição


Para a garotada que já nasceu digital, o modelo Blockbuster é algo inimaginável – como o de todas as videolocadoras que então existiam. Era necessário se deslocar até um ponto físico. Pegar um material (antigamente uma fita, depois um disco) físico, levar para casa, colocar num dispositivo de leitura físico que só tinha aquela finalidade (reproduzir vídeos). Só podia ficar um, dois, em geral no máximo 3 dias – senão levava uma multa escorchante, além do aluguel que também era uma extorsão, principalmente de títulos recém lançados. Era necessário correr e devolver o material físico, para não levar multa. A esperança matemática da loja era que, voltando, você teria naquele momento um tempo precioso para ficar escolhendo novos títulos e realimentando este processo puramente paranoico. O que não era verdade: as fitas ou DVDs eram devolvidos no caminho de alguma coisa: do trabalho, da escola dos filhos, de forma que não havia em geral tempo para novas escolhas e perpetuação da paranoia de forma automática. Você escolhia novos títulos, com uma certa alegria, quando tinha tempo para fazer isso. Como em geral você tinha mais tempo nos fins de semana, como todos outros clientes, quando escolhia um título novo e interessante muitas vezes acontecia que já não tinha mais estoque da mídia física, porque outros alugaram antes que você. Inferno. Você entrava numa lista de espera. Alguém telefonava avisando que já tinha estoque, em geral em dias e momentos totalmente inapropriados para você ir até a loja e alugar. Com isso a locadora também perdia vendas e diferia receitas.

O marketing na época era centrado no ponto de venda, mostrando novos títulos, incitando os visitantes a repactuarem aluguéis curtos. Eu várias vezes, incentivado pelos cartazes locais, aluguei filmes que nunca tive tempo de ver e, pior, acabei devolvendo-os depois do prazo regulamentar, por não ter tido tempo sequer de devolve-los a tempo. Ou seja, paguei – e caro – pelo que não vi. O que gerava, claro, uma enorme frustração. Como consumidor, sempre me sentia mal, desleixado e “fora de esquadro”.

O perfil de um sistema ideal para conduzir os negócios à moda antiga

Toda esta introdução foi para falar de sistemas. Naqueles tempos, se uma empresa locadora visitasse uma empresa de desenvolvimento de software na busca de um sistema melhor para administrar o conjunto dos pontos de venda, centralizadamente, e também dar uma ferramenta descentralizada para os pontos de venda, o briefing seria mais ou menos assim:

– “Precisamos de um sistema que nos permita enxergar (melhor) a rede de pontos de venda. E que, nos pontos de venda, além das tarefas de controle de entrada e saída de filmes, carteira de clientes, nos dê informações sobre o giro de cada título. Permitindo calcular ROIs individuais de títulos adquiridos e nos dando uma visão das preferências por categoria de filmes (terror, ação, ficção, aventura etc…). Estatísticas de títulos mais alugados, categorias mais alugadas, faturamento por título, faturamento por categoria etc. – de forma a orientar melhor nossas decisões de compra e futuras ofertas na rede de pontos de venda”.

Nesse modelo, por mais que se quisesse o contrário, os clientes eram cliente da loja e depois da marca. O franqueador, quando existia, tinha pouca ou nenhuma informação e poder de influência sobre os clientes de cada ponto de venda. Certamente foram desenvolvidos sistemas muito bons que atendiam bem a todos esses requisitos.

O novo modelo de distribuição: digitalizando o business

Aí apareceu uma coisa chamada “nuvem”, que ninguém sabia ao certo o que era. Mas certamente alguns sabiam mais do que os outros. Aí apareceu ideia de que seria possível distribuir conteúdos não através de meios físicos, mas através da nuvem, usando tecnologias de data streamer. Que poderiam ser carregados em quaisquer dispositivos capazes de reproduzir um simples vídeo, neste caso, recebidos através da internet, não na sua totalidade, mas no que interessava. Se o carregamento do dispositivo local estivesse um pouquinho avançado em relação ao tempo real de visualização do usuário, o filme poderia ser visto sem interrupções, mesmo que a velocidade de conexão oscilasse. Alguém enxergou isso, num determinado momento.

Como a nuvem é elástica, poderia entregar o mesmo conteúdo a um ou a milhares de pessoas simultaneamente, sem prejuízo da “leitura” local dos vídeos. Sem dependência de qualquer mídia física. Pronto, estava feita a revolução: qualquer vídeo, a qualquer momento, para qualquer número de usuários, de um a dezenas de milhares. Não importa. Os custos de transmissão variariam exatamente de acordo com a curva da demanda. A curva da demanda poderia estar garantida por aluguéis fixos – mensalidades – que cobririam o custo médio mensal das demandas. Estava configurado um novo modelo de negócio. Com vantagens adicionais para a ponta dos clientes: sem deslocamento físico para alugar e devolver, sem multas, sem dores de qualquer espécie. Está pagando? Está garantindo um faturamento recorrente? Ótimo! Pode ver o que quiser, quantas vezes quiser, o tempo que quiser. No tempo de lazer que cada consumidor tem – e não no “tempo de aluguel”.

Desesperada e empresarialmente, alguém tentava fazer o ponto de venda físico girar mais e melhor.  Ao mesmo tempo, com a mesma perspectiva, alguém tentava entregar um mesmo conteúdo digital, com eficácia e qualidade, onde quer que fosse requisitado.

O perfil de um sistema ideal para conduzir os negócios digitalizados

Voltando a falar de sistemas, agora, esta empresa operando em nuvem teria requisitos de sistemas completamente diferentes para tocar “o mesmo tipo de business”, que foi transformado digitalmente, de forma absoluta:

– “Precisamos de um sistema que nos permita enxergar (melhor) a totalidade de nossos clientes (não há mais pontos de venda) e atende-los na sua mais absoluta individualidade. Não precisamos mais controlar entrada e saída de filmes: precisamos de indicadores completamente novos sobre o que é assistido, quantas vezes, por quem, dentro de um núcleo de assinatura. Não precisamos mais saber do giro: precisamos saber sobre títulos abandonados, títulos revistos, títulos vistos parcialmente. Em que linguagem. Com ou sem legenda. E em que fusos horários. Em que condições de download da Internet. Olhando cada acesso como uma oferta de um produto específico. Comparando o seu custo à sua receita, gerando um ROI por titulo e também por acesso. Gerando estatísticas dos mais vistos, dos nunca vistos etc. – de forma a orientar melhor nossas decisões de compra e futuras ofertas para toda rede de usuários. Ajudando a individualizar as ofertas de cada acesso de forma cada vez mais adequada ao perfil de cada usuário – não com base em dados demográficos ou socioeconômicos – e sim de acordo com seu perfil efetivo de utilização.”

Marketing e big data: uma nova perspectiva para a condução dos negócios

A quantidade de informações (dados brutos) obtíveis quando o produto é entregue digitalizado, via nuvem, é absurdamente alta. Isso é, essencialmente, um caso de Big Data. Muitos, muitos dados, com ausência quase completa de informação sintética. Para produzir as respostas que os envolvidos com marketing e negócios precisam, é preciso “mastigar” milhões de informações disponíveis, de forma analítica  – e não mais dezenas de milhares, a partir de informações individuais de cada usuário. A capacidade analítica vem agora da sintetização de dados que a transformação digital propicia – o que não é tarefa elementar para qualquer empresa, mas passa a ser essencial. Este é um campo novo e que certamente vai contar com a ajuda de Cientistas da Informação, uma mistura de estatístico com administrador de empresas, voltado para novos negócios e marketing.

Se a empresa “inovadora” aprender a trabalhar com Big Data como aprendeu a trabalhar com Cloud Computing, passará a ter informações que ninguém tem ou imagina que seriam possíveis. Acesso total a todos os usuários da rede e a todas as suas idiossincrasias de uso. Por mais loucas que elas sejam. Elas não são loucas, na verdade: elas são reais – e nunca poderiam ter sido descortinadas, capturadas, com os antigos sistemas. Jamais seriam captadas nos modelos mais antigos que meramente registravam quem alugava ou quem não alugava determinados títulos e por quanto tempo. Eram – de fato – informações muito, muito pobres.  Que ajudavam a conduzir os negócios. Mas não permitiam revolucioná-los. Muito menos digitalmente transformá-los.

O casamento de Cloud Computing com a análise de Big Data, resumidamente, potencializa um tipo de marketing que nunca pôde ser executado no passado. E que agora começa a ser a diferença que faz a diferença entre as empresas. Para mim, o marketing nunca mais será o mesmo. Nem ao menos parecido, para tudo que possa ser digitalizado e feito de forma diferente do que era no passado.

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Crédito da imagem: Flickr.

 

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