business agility

Descubra por que adotar frameworks ágeis não é a mesma coisa que ter business agility

Business agility é, de acordo com o Business Agility Institute, um conjunto de capacidades, comportamentos e modelos de trabalho que proporciona para as empresas flexibilidade, resiliência e liberdade para conquistar os objetivos, independente do que aconteça no futuro.

A agilidade é baseada em uma cultura de aprendizagem, renovação e inovação, que é capaz de criar um ambiente no qual seja possível se adaptar com rapidez e tomar decisões que vão gerar o menor impacto negativo possível.

A pandemia de Covid-19, que começou em 2020, acabou impactando todos os setores da sociedade e deixando claro para as organizações a necessidade de saber se adaptar e responder às mudanças com agilidade. Afinal, muitas tiveram que adaptar operações presenciais inteiras para o trabalho remoto, praticamente, do dia para a noite. Porém, sabemos que não foram todos que conseguiram fazer essa mudança com sucesso ou mesmo sobreviver aos efeitos da pandemia.

A instabilidade e volatilidade são características do nosso mundo, que invariavelmente vão impactar a tomada de decisão das empresas. A questão é que, por mais que os termos sejam parecidos, adotar frameworks e metodologias ágeis com seus times não significa ter business agility ou agilidade nos negócios como um todo.

Além disso, muitas organizações desenvolvem uma cultura que coloca em foco a eficiência, sem considerar outros pilares fundamentais como, por exemplo, a resiliência e outros valores que compõem o Manifesto Ágil, prejudicando o desenvolvimento do business agility.

Nesse post, você confere princípios e domínios do business agility, assim como benefícios e desafios que compõem essa cultura dentro das organizações. Confira:

O que é business agility?

O mundo está cada vez mais acelerado, não à toa o acrônimo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity ou Volatilidade, Incerteza, Complexidade, Ambiguidade em português), expressa bem os desafios das organizações atualmente.

Isso porque, manter a relevância perante os consumidores é um desafio cada vez mais complexo, ainda mais quando os clientes se tornaram mais exigente e os colaboradores estão buscando um propósito por meio de seu trabalho, transparência e empoderamento.

Assim, apenas organizações de alta performance e que conseguem se adaptar serão capazes de sobreviver no mercado. Chamamos isso de business agility.

Com esse nome, é impossível não pensar nos 4 valores do Manifesto Ágil, criado em 2001:

  • Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas;
  • Software em funcionamento mais que documentação abrangente;
  • Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos;
  • Responder a mudanças mais que seguir um plano.

Porém, é importante ressaltar que apesar de estarem relacionados, adotar metodologias ágeis não significa ter business agility. Isso porque, o business agility só será efetivo quando estiver presente em toda a organização e não apenas em um único setor ou setores que trabalhem de forma desconectada.

Então, como saber se a minha empresa é ágil? De acordo com esse artigo da Forbes, é possível saber se você está no caminho do business agility por meio da eficiência (relação entre custo operacional e produtividade), o nível de stress em momentos de mudança (capacidade de adaptação do time, quanto menos estresse, melhor) e investimento em pesquisa e consultorias para entender o cenário atual da empresa.

>>Leitura recomendada: Transformação digital: Como o ágil facilita esse processo nas empresas

Business Agility: como conquistar em 6 princípios

Esse artigo do Harvard Business Review, mostrou que por meio de pesquisas, os autores chegaram ao conceito do “Triple A” ou “A triplo”, que corresponde a uma combinação de capacidades de estratégia ágil: avoid, absorb e accelerate (ou evitar, absorver e acelerar em português).

O “Triple A”, representa 3 habilidades que culminariam no business agility. Em um caso de crise, por exemplo, essas empresas seria capazes de:

  • 1º: serem ágeis o suficiente para evitar os piores impactos;
  • 2º: caso sejam atingidas, haverá uma estrutura para absorver grande parte do impacto;
  • 3º: ser resiliente para “acelerar” e se mover com mais eficiência e rapidez do que os concorrentes.

Além disso, o artigo também elencou 6 princípios que estão por trás dessas ações que correspondem ao “Triple A”. Esses princípios foram criados com base em pesquisas qualitativas e quantitativas, reunindo dados de diversas empresas. Porém, os autores do artigo ressaltam que eles não são regras, ferramentas ou frameworks e sim guias para auxiliar as organizações a diminuir lacunas de forma proativa.

Os 6 princípios são:

Princípio 1: Priorize velocidade sobre a perfeição 

Durante uma crise, as oportunidades vem e vão muito rápido. Por isso, as organizações precisam estar prontas para agir com rapidez, mesmo que isso signifique sacrificar a qualidade e a previsibilidade do processo.

Princípio 2: Priorize a flexibilidade sobre o planejamento 

A estratégia é normalmente associada ao planejamento de ações, que vão acontecer uma em sequência da outra, em um determinado período de tempo. Muitas organizações possuem planejamentos que estão estruturados para acontecer ao longo de anos, por exemplo.

Entretanto, em períodos de crise esses planos podem facilmente se tornar âncoras, ao invés de botes salva-vidas, a ponto de não serem mais relevantes.

Esse princípio está diretamente relacionado ao valor “responder a mudanças mais que seguir um plano”, do manifesto ágil.

Princípio 3: Priorize a diversificação sobre a otimização

Durante a pandemia, muitas empresas tiveram problemas, não por não serem nimble ou inovativas o suficiente, mas porque elas foram atingidas por um único golpe devastador. A raiz desse problema, em muitos casos, era a falta de diversificação ou a ênfase exagerada na eficiência e na otimização.

A ideia é que problemas em uma área possam ser compensados por ganhos em outras e não que um problema seja capaz de afetar a organização como um todo.

Princípio 4: Priorize o empoderamento sobre a hierarquia 

De acordo com a pesquisa, a maioria dos sistemas tem um ponto fraco. No caso da hierarquia, o ponto mais vulnerável é o topo.

Assim, quando as equipes são capacitadas e emponderadas, nenhuma crise grave no topo acaba afetando todas elas de uma vez. A chave é manter fluxos de informações abertos e regulares para que todos estejam na mesma página.

Princípio 5: Priorize o aprendizado sobre a culpa 

Culturas organizacionais que recompensam riscos e toleram mais as falhas conseguem ser mais ágeis do que empresas que criticam os erros. Em momentos de crise, nos quais é muito provável que sejam necessário assumir alguns riscos, o sentimento de culpa pode fazer com que organizações percam oportunidades.

Princípio 6: Priorize a mobilidade de recursos sobre o bloqueio 

Ter a sensibilidade de prever o futuro em períodos de crise é muito difícil. Por isso, a ideia é construir recursos que sejam fáceis de reconfigurar conforme o necessário.

Domínios do Business Agility

De acordo com o Business Agility Institute, é mais interessante encarar o business agility como uma evolução contínua e sistemática da cultura, pessoas e habilidades, ao invés de um evento transacional com foco em um ou dois domínios. Além disso, as organizações precisam tratar o cliente como uma parte integral do sistema e não como algo separado.

Muitas empresas acabam falhando na hora de fazer transformações ágeis, porque acabam focando seus investimentos na transformação dos processos ou da estrutura, deixando de fora o restante dos negócios.

Pensando nisso, o instituto desenvolveu um modelo que é composto por 5 domínios (liderança, operações, indivíduos, relações e o cliente), cujas dimensões são igualmente importantes, necessários e inter-relacionados entre si.

Esses domínios e suas características comuns são as chaves para o business agility, de forma que nenhum deles é mais importante do que outro. Existe uma progressão natural, conforme as organizações passam de menos ágeis para mais ágeis, em que o foco pode estar em um ou outro domínio. Entretanto, as organizações ágeis mais maduras são aquelas nas quais todos os domínios estão presentes.

Porém, é importante ressaltar que esse modelo não é um framework como o Scrum ou o Kanban. Para alcançar o sucesso, é necessário combinar o “fazer” o ágil (usar práticas e métodos) com o “ser” ágil (expressar um mindset ágil).

Outro ponto importante, é a questão cultural, justamente porque é isso que vai definir a forma com a qual as pessoas trabalham, cooperam e criam valor para os clientes. Cada domínio vai refletir em um ponto diferente da jornada com o seu cliente, por isso se concentre naqueles que mais afetam o business agility no seu contexto.

Na imagem abaixo, você confere o desenho desse modelo e seus respectivos domínios:

domínios do business agility

Fonte: Business Agility Institute

Cliente

No centro, está o cliente, fazendo alusão ao “customer centric”, que não é um modelo de negócio em si, mas uma forma orientar a tomada de decisões nas empresas, cujo foco passa a ser o cliente e suas necessidades.

Dessa forma, o seu cliente é a razão pela qual o seu negócio existe e, portanto, o coração do modelo.

Domínios de liderança

Os líderes ágeis são aqueles que orientam a organização em direção ao business agility, alinhando a organização em um único propósito, capacitando indivíduos e tomando ações corretivas quando necessário.

Ele é composto por 3 elementos:

  • One team: o business agility requer esse mindset de que a organização é um único time, que trabalha de forma colaborativa e compartilha objetivos, sustentado pela comunicação e transparência entre indivíduos e equipes. 
  • Gestão de pessoas: requer que líderes e responsáveis contratem pessoas que abracem a missão da empresa. 
  • Agilidade estratégica: movimento de liderança que se comunica com clareza, consegue adaptar as estratégias para empoderar os times a identificar as oportunidades, executar as estratégias e buscar inovação.

Domínio dos indivíduos

Esse domínio está relacionado aos indivíduos e como eles entregam o trabalho. Nesse sentido, estão envolvidos aprendizado contínuo e criação de valor, que incentivam os colaboradores a aproveitar as oportunidades.

Outro destaque é a mentalidade de growth, que se baseia em testes curtos de rápido aprendizado, facilitando a tomada de decisões em ambientes dinâmicos, sem medo de falhas. Além disso, o sentimento de ownership, como forma de abraçar a missão do negócio.

Domínio dos relacionamentos 

Esse domínio é formado pela força de trabalho, pelo board de diretores e por parceiros externos. Como existem vários tipos de organização, essas denominações podem variar de acordo com o contexto, porém elas abrangem:

Força de trabalho: os responsáveis por entregar valor para o cliente.

Board: ter business agility requer um relacionamento de duas vias entre o board e os líderes, permitindo que eles foquem no cliente e busquem por respostas que trarão sucesso a longo prazo.

Parceiros: fornecedores, distribuidores e outros parceiros estratégicos que viabilizam o negócio. A ideia é que essas parcerias sejam criadas com base na flexibilidade e orientadas pela entrega de valor ao cliente.

Domínio das operações 

Essa dimensão é composta por 3 itens fundamentais:

  • Structural Agility: define os relacionamentos entre indivíduos, equipes e divisões para criar uma organização ágil.
  • Process Agility: adaptação das operações e evolução contínua para continuar gerando valor para o cliente.
  • Enterprise Agility: escala agilidade entre as áreas, requer estruturas de governança de operações para permitir que os colaboradores busquem por oportunidades emergentes, sem que se sintam sufocados.

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Resiliência vs. Eficiência: qual a melhor resposta para momentos de crise?  

“Agilidade é um seguro para o desconhecido”, afirmou Sherrie Suski, vice-presidente de recursos humanos na Tricon American Homes, empresa do ramo imobiliário, em artigo para a Forbes. Além disso, Sherrie compartilhou no artigo sua experiência com o business agility, trazendo uma discussão muito importante: porque, nesse contexto, a resiliência é um aspecto cultural tão relevante quanto a eficiência, ainda mais considerando o impacto do business agility na cultura das empresas.

“Nossa organização, assim como muitas outras, levou uma equipe de 700 pessoas para o home office em apenas 72 horas, durante os primeiros dias da pandemia. Não havia políticas ou processos já definidos para nos guiar nesse cenário. Nenhum manual que auxiliasse os colaboradores a realizar essa tarefa com sucesso. Nós apenas fizemos”, explicou Sherrie.

Para ela, é muito comum que as empresas enxerguem a eficiência como a “menina dos olhos”. Entretanto, essa experiência da pandemia – que acabou afetando a todos de alguma forma – mostrou que esse foco precisa ser balanceado com agilidade e resiliência. Isso porque, enquanto a eficiência pode ser repetida e escalada nos processos, a agilidade permite que a organização continue a prosperar em momentos de adversidades, como os que vivemos em 2020.

Além disso, a eficiência também pode criar uma cultura que sufoca as habilidades de inovação e impede que colaboradores utilizem o conhecimento próprio para resolver novos desafios.

O conceito de resiliência no trabalho diz respeito à capacidade que uma pessoa demonstra de se adaptar e superar as situações adversas a que é exposta. De acordo com o artigo da Forbes, essa habilidade combinada com a diversidade de pensamento é capaz de equilibrar as ações em momentos de crise, justamente porque pessoas mais criativas vão procurar por novas maneiras de resolver a situação, enquanto outros que possuem mais afinidade com o pensamento linear ou lógico, conseguem oferecer a estrutura necessária. Assim, ambos contribuem para a solução do problema.

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Benefícios do Business Agility

De forma geral, o business agility traz uma série de benefícios para o negócio, como:

  • maior flexibilidade operacional;
  • processo organizacional mais ágil;
  • maior adaptabilidade às mudanças;
  • melhor capacidade de alcançar o mercado;

Além disso, o 2020 Business Agility Report da Accenture, que analisa o nível de maturidade em business agility das empresas no mundo, mostrou que o período “pós-pandemia”, acabou resultando em um aumento da maturidade média de 15% (com exceção da América do Norte, que diminuiu na maturidade média em 10%).

As evidências iniciais mostradas pelo relatório apontam que o business agility desempenhou um papel fundamental para que as empresas pudesse sobreviver a esse período.

O 15th State of Agile Report, também apontou algo similar, já que o “Covid-19” figurou na lista dos benefícios mais significativos do business agility, para as empresas entrevistadas. Abaixo, você confere a lista completa, por ordem de importância:

  • Colaboração e comunicação
  • Melhores formas de trabalho
  • Speed to Market
  • Satisfação do cliente
  • Aumento de Ownership
  • Agile Mindset
  • Liderança com facilidade de se adaptar
  • Motivação
  • Satisfação dos colaboradores
  • COVID-19

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[Webinar] Business Agility Design

Como já ressaltamos durante o post, o business agility faz uma diferença relevante no desenvolvimento dos negócios. Porém, também ficou claro que apenas adotar a metodologia ágil não significa ter business agility, ainda mais quando falamos em modelos one size fit all, que quando aplicados sem uma análise de contexto, como sensemaking, acabam não trazendo os resultados esperados.

Uma prova disso é que, de acordo com o 15th State of Agile Report, já citado acima, os maiores desafios da adoção do agile são:

  • 46% – Inconsistências nos processos e práticas;
  • 43% – Choques culturais;
  • 42% – Resistência a mudanças na organização como um todo;
  • 42% – Falta de habilidades ou de experiência;
  • 41% – Ausência da liderança;
  • 40% – Falta de suporte e apoio.

Muitas vezes, isso acontece porque é muito comum que nós busquemos inspirações em outras empresas, tentando entender a receita do sucesso. Porém, isso pode se tornar uma verdadeira armadilha, justamente porque ao fazer isso estamos priorizando as práticas em vez do contexto da própria organização.

No Webinar abaixo, apresentado por Alexandre Magno, um dos maiores especialistas em agilidade do país e parceiro da OPUS Software há mais de 10 anos, compartilha sua visão sobre o business agility e como evitar a adoção de modelos que não vão te trazer resultado.

 

Em síntese, o único padrão de sucesso que podemos identificar entre essas empresas conhecidas por serem ágeis, é o uso de práticas emergentes. Ou seja, aquelas que emergem do contexto.

Essas são empresas que possuem identidade, sabem no que acreditam, onde querem chegar, quais são os objetivos do negócio, qual é o tipo de cultura cultivada, quais os processos adotados e, portanto, o que funciona ou não. Muitas vezes as respostas estão dentro da própria organização e ferramentas de análise de contexto, como o sensemaking, podem te trazer essas respostas.

O modelo de trabalho da OPUS Software, por exemplo, foi fruto desse processo de análise de contexto da organização. Com ele, nós conquistamos o business agility, com um modelo compatível com as nossas necessidade e que se tornou também um diferencial em nossos projetos externos.

O Modelo OPUS, como chamamos internamente, está estruturado para que os nossos times consigam de forma independente tomar as melhores decisões, de acordo com o contexto dos nossos clientes, preservando nosso business agility, assim como nossos valores ágeis.

Para saber mais sobre nossa metodologia de trabalho, é só entrar em contato com a gente!