Cultura ágil

Cultura ágil: todas as empresas precisam de business agility?

“Uma organização possui uma cultura ágil quando o ambiente permite que suas equipes e indivíduos tenham atitudes, valores e práticas adaptáveis, flexíveis e que consigam responder às complexidades, incertezas e mudanças”, definiu Scott M. Graffius, agile project manager, consultor e autor de livros sobre o tema.

Essas características são cada vez mais valorizadas nas empresas, justamente porque o mundo está cada vez mais volátil e complexo, se transformando em uma velocidade impressionante.

Segundo Justin Trudeau, primeiro-ministro canadense, em um discurso em Davos (2018), no Fórum Econômico Mundial, “o ritmo das mudanças nunca foi tão rápido e, por outro lado, nunca mais será tão lento como hoje”. Ou seja, a aceleração digital é algo inevitável e que traz desafios e oportunidades para as empresas.

Afinal, se há algo sobre o que os seres humanos podem se orgulhar é o seu potencial de inovação. Ao longo de milênios a curiosidade humana, a busca pelo aperfeiçoamento e respostas a questões essenciais vêm inegavelmente sofisticando as relações sociais, melhorando as formas de comunicação, aumentando a expectativa de vida e, naturalmente, aperfeiçoando os produtos e serviços oferecidos em todos os segmentos e mercados.

A transformação digital, expressão bastante utilizada nos últimos anos, está bastante associada a esta capacidade de inovação das sociedades. Deve-se observar, porém, que este processo de transformação não é novo. Os mercados, produtos e serviços sempre se beneficiaram e se transformaram acompanhando a natural evolução tecnológica da humanidade.

Entretanto, quais são os reais impactos dessa aceleração digital? E, sobretudo, qual papel que a cultura ágil ocupa, quando pensamos na necessidade por sobrevivência nesse cenário? Para saber a resposta para essas e outras perguntas, é só continuar acompanhando esse artigo.

Cultura ágil, aceleração digital e time-to-market

Os acelerados avanços tecnológicos, como por exemplo o acesso praticamente universal à internet, criam grandes oportunidades: ofertas de novos serviços e novas formas de se fazer negócios; aprimorar o relacionamento com clientes e fornecedores; aperfeiçoamento dos processos de tomada de decisão; melhorar processos internos, entre outros.

Assim, a aceleração digital faz com que tecnologias, plataformas e sistemas acabem se tornando algo fundamental na competição entre as organizações. Mesmo as empresas que usam tecnologia como meio, têm soluções sistêmicas intimamente ligadas ao seu negócio principal: a entrega de novos serviços, o relacionamento com os clientes, a tomada de decisão.

Uma outra consequência natural deste movimento, e um grande desafio para as organizações, é uma maior imprecisão sobre a fronteira entre segmentos de mercado.

Por exemplo, um dos maiores concorrentes das redes hoteleiras é uma plataforma digital: o Airbnb. A plataforma não tem ativos como prédios com quartos para locações, mobiliário, recepcionistas, seguranças, cozinheiros. Ela “apenas” conecta pessoas que precisam de espaço para ficar com pessoas que têm espaço sobrando. É um outro negócio que resolve, com grande flexibilidade e muitas vantagens, a demanda similar atendida pelas centenárias redes de hotelaria.

Outros exemplos: o Google, com seus veículos autônomos – essencialmente software de inteligência artificial – está se caracterizando como o mais agressivo concorrente das montadoras de veículos. Startups do mercado financeiro oferecendo melhores serviços, mais comodidade e menores taxas tiram grandes quantidades de clientes dos grandes bancos.

Neste contexto, novos competidores e novas regras de competição, muitos parâmetros de negócios essenciais também mudam. Testar novas ideias, novas ofertas, dar respostas rápidas a novas necessidades do mercado, reagir instantaneamente aos movimentos da concorrência ganham grande importância. E daí a importância do business agility, dentro de uma cultura ágil.

O que é Business Agility?

Business agility é, de acordo com o Business Agility Institute, um conjunto de capacidades, comportamentos e modelos de trabalho que proporciona para as empresas flexibilidade, resiliência e liberdade para conquistar os objetivos, independente do que aconteça no futuro.

O business agility confere então às empresas vantagens competitivas, especialmente pela redução significativa do tempo necessário para a oferta de novos serviços ao mercado ou mesmo a adequação de serviços já existentes. Ou seja, reduzindo o “time-to-market” da organização e melhorando sua capacidade de competição.

Assim, praticamente todas as empresas estão buscando ser ágeis. Porém, a mudança para a cultura ágil não tem se mostrado uma tarefa fácil. Muito pelo contrário.

Por exemplo, pensemos em uma nova oferta de serviços para o mercado sistema financeiro: um novo tipo de análise de crédito, a oferta de empréstimos através de canais digitais ou ainda uma nova modalidade de operação. A oferta de um novo serviço como este, que deve consumir algumas semanas para uma startup, pode levar, literalmente, anos para uma grande instituição financeira. E por quê? Confira no tópico abaixo!

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Business Agility e Cultura ágil

O modelo de organização funcional, por departamentos, é utilizado há séculos, foi adotado por praticamente todas as organizações e tem um grande valor: a departamentalização leva a especialização e ao ganho de eficiência.

No departamento de marketing haverá grande especialização no marketing focado para a empresa. No departamento financeiro, os profissionais se especializarão nas questões específicas das finanças para a empresa e, naturalmente, ganharão mais e mais eficiência ao longo do tempo.

A ideia de departamentalização é boa, porém leva a uma consequência não desejada: a fragmentação da visão do todo. Poucos profissionais em uma grande organização têm a visão do todo. Normalmente, cada departamento trabalha para resolver suas demandas independentemente dos outros e de forma isolada. A má notícia é que a soma destas partes não dá o todo.

A vasta maioria das organizações de hoje sofre deste problema de visão fragmentada, tentando ganhar eficiência nas partes. Isso faz com que os processos organizacionais sejam concebidos sequencialmente. Assim, um processo inicia em uma área ou seção da empresa e, quando as atividades específicas terminam, os resultados são passados para a próxima seção ou departamento, em um processo sequencial.

O desenvolvimento de sistemas, atividade em que a agilidade está bem avançada, passou pelo mesmo processo de especialização. Até um passado recente o principal modelo de desenvolvimento de software era o Waterfall, ou modelo em cascata, exemplificado na imagem abaixo, com uma cadência sequencial e “deparmentalizada”, de acordo com a especialização por tarefas.

Cultura ágil: modelo Waterfall

Esquema do Modelo Waterfall

Foi utilizando o modelo Waterfall que a grande maioria dos sistemas de software foi construído. Em benefício da especialização, este modelo impõe às atividades o mesmo isolamento que os processos organizacionais departamentalizados.

Porém, com necessidades de mercado mudando rapidamente, escopos de projetos não muito claros e a necessidade de reduzir o “time-to-market”, o modelo Waterfall mostra-se pouco flexível.

Provavelmente você, que lê este artigo, já esteve exposto a termos como SCRUM, Kanban, Lean Development. São frameworks ágeis ou metodologias ágeis de desenvolvimento de sistemas e foram concebidas exatamente para permitir maior flexibilidade para a construção de sistemas.

Também já deve ter ouvido falar em CI/CD (Continuous Integration / Continuous Delivery), que representam modernas práticas de engenharia de software que endereçam a integração entre o desenvolvimento e a operação de sistemas.

No desenvolvimento de software muitas empresas já utilizam com sucesso tanto os frameworks ágeis quanto a integração e entrega contínua. Ou seja, em muitas organizações o desenvolvimento de software é ágil ou, ao menos, está se aproximando disso. E faz com que consigam antecipar a entrega de valor – software em funcionamento – para os seus clientes e o mercado.

E isso garante o tão desejado business agility? Não! Por quê? Porque a cultura organizacional segue o modelo da departamentalização. Ou seja, as outras áreas da empresa mantêm seus processos sequenciais, distanciando a empresa dos princípios da cultura ágil.

Um exemplo: em um projeto de aperfeiçoamento do sistema comercial de uma grande empresa, fomos convidados para construir o software para suportar novos meios de pagamento. A ideia era aproveitar nossa experiência em frameworks ágeis para também ajudar no aculturamento da empresa neste contexto. O sistema comercial legado desta empresa, um monólito construído e mantido no modelo Waterfall, sofria uma atualização a cada 12 meses, o que tornava o “time-to-market” sofrível.

Com um time de desenvolvimento pequeno, autossuficiente do ponto de vista de suas atividades, constituído por profissionais talentosos, utilizando técnicas modernas de desenvolvimento (SCRUM, CI/CD), foram entregues versões do módulo dos novos meios de pagamento a cada 3 semanas. Ou seja, após 3 semanas de trabalho já seria possível oferecer aos clientes da empresa novos meios para pagamento. E os clientes da empresa conseguiram após 3 semanas utilizar os novos meios de pagamento? Não! Por quê?

Porque o Departamento de Homologação, separado dos times de desenvolvimento, colocou o sistema em uma fila de sistemas para homologação, em um processo que levou algumas semanas. E, após a homologação, o Departamento Jurídico da empresa “segurou” a entrada em produção até verificar se todas as medidas de segurança e compliance haviam sido observadas e implantadas.

Ou seja, a construção do sistema foi ágil. Mas os processos que faziam parte do ciclo de desenvolvimento eram um Waterfall, não estavam “dentro” do processo de desenvolvimento. Conclusão: o sistema entrou em produção aproximadamente 6 meses após o início de seu desenvolvimento. Melhor que os 12 meses do sistema legado, mas ainda distante do sonhado business agility.

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Como implementar a cultura ágil?

Nesse artigo da Mckinsey são elencados 4 lições práticas para construir uma cultura ágil nas empresas:

Lição 1: Defina os pontos de melhoria (from-to)

Como as organizações são únicas, é necessário que cada uma faça o seu processo de análise para compreender quais são os itens problemáticos, que podem ser utilizados como ponto de partida para articular mudanças-chave necessárias, que farão a maior diferença na entrega de valor e de resultados.

O exemplo de uma mudança mencionada no artigo é em relação a gestão. Em vez de dizer os outros o que deve ser feito, por meio de regras rígidas, o que pode ser feito é criar guidelines para auxiliar os líderes a resolver problemas e confiar no potencial dos colaboradores, de que eles vão fazer o que é necessário em cada situação.

Lição 2: Envolva a organização como um todo

Como vimos no caso acima, esse tipo de mudança precisa envolver todos os níveis da organização, do contrário, os resultados poderão ficar aquém do esperado. Por isso, torne essa mudança pessoalmente significativa para todos, até mesmo como uma forma de quebrar possíveis resistências.

Lição 3: Pense na estrutura dessa nova cultura

Para que as mudanças sejam efetivas é necessário pensar no que vai sustentar essa nova cultura: os processos e a tecnologia. Eles devem ser ajustados para se adequarem as expectativas comportamentais. Uma mudança desse tipo precisa estar conectada com todos os elementos da organização, para evitar que a falta de contextualização cause falhas.

Lição 4: Monitore e aprenda

Melhoria contínua e aprendizado constante são princípios fundamentais da metodologia ágil e, por consequência, da cultura ágil. Muitas das transformações para o ágil são bem-sucedidas, justamente porque há um acompanhamento do progresso, por meio de retrospectivas regulares, das mudanças comportamentais e do impacto no desempenho, para promover o aprendizado.

As mudanças comportamentais são as mais difíceis de metrificar. Porém, é importante entender que as organizações podem “fazer” o ágil mudando os processos e a tecnologia, mas elas não podem “ser” ágeis sem mudar a forma com a qual as pessoas trabalham e interagem todos os dias.

Além disso, para alcançar o business agility, as organizações devem:

  • Entender suas operações e novas ofertas sistemicamente e não de forma departamentalizada;
  • Garantir que todos na organização entenderam os conceitos e práticas da agilidade, especialmente o nível executivo;
  • Estimular a experimentação de novas ideias e tecnologias;
  • Criar pequenas equipes multidisciplinares e dar valor ao talento dos indivíduos;
  • Garantir que a responsabilidade seja compartilhada por todos;
  • Dar autonomia às equipes e garantir que sejam autogeridas.

Existem muitos cursos e consultorias no mercado que apoiam as empresas e seus profissionais para a aquisição dos conhecimentos necessários para a adoção com sucesso de uma cultura ágil. Estes conhecimentos e as boas práticas já conhecidas são elementos importantes nesta transição para o business agility.

>>Leitura recomendada: Cynefin: como tomar boas decisões em projetos ágeis

Mas afinal, todas as empresas precisam ser ágeis?

Alguns alunos dos MBAs em que dou aula, executivos e gestores de grandes e pequenas empresas, empresários e industriais me fazem a perguntas acima. Assim:

“— Mas professor, minha empresa está indo super bem. Estamos dividindo grandes lucros todos os anos. Os clientes estão satisfeitos e felizes, nosso NPS é altíssimo. Por que eu preciso me transformar? Por que eu preciso deste tal de business agility?”

Porque tecnologias disruptivas como a inteligência artificial, internet universal de qualidade, IoT, entre outras permitem a criação de novos modelos de negócios, novas formas de se fazer negócios que podem, muito rapidamente, criar um valor antes inexistente e simplesmente mudar totalmente as condições de um segmento de mercado.

Eu me lembro como era agradável visitar lojas da Blockbuster para alugar, inicialmente, fitas de vídeo e, depois, DVDs. Eu gostava bastante da experiência. Em geral, íamos em família, era um ótimo ambiente. Havia uma boa variedade de filmes a preços razoáveis. E ainda trazíamos pipoca e guaraná para casa para nos deliciarmos enquanto tínhamos um bom entretenimento em família. Se me perguntassem à época, certamente eu daria um 9 ou 10 para a experiência Blockbuster. Ou seja, um NPS altíssimo e provavelmente com boas margens. Mas o dia em que eu “fui apresentado” ao serviço do Netflix… Não é que eu deixei de gostar da Blockbuster, mas é simplesmente incomparável.

Ou seja, para ganhar e manter competitividade em um ambiente em constantes mudanças, o business agility e uma cultura ágil são elementos de sobrevivência empresarial.

 

*Este artigo foi escrito por Edison Kalaf, sócio-diretor da OPUS Software e professor do MBA executivo do Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper).